Étude de cas: Le Journal, un quotidien indépendant à l’ère du Web
J’ai rédigé ce cas pour le cours Économie du document donné par Jean-Michel Salaün à l’hiver 2009. Ce cas s’inspire de plusieurs situations réelles qui ont été largement adaptées et modifiées pour les besoins de la pédagogie. Il serait tout à fait erroné d’en tirer des informations ou d’en déduire directement des leçons pour un service particulier.
Montréal – Non loin de la Place des Arts se trouvent les bureaux principaux du Journal, un quotidien francophone qui fêtera son centenaire dans deux ans. Dans son bureau, B. D., le directeur du Journal, lit les dernières nouvelles, peu reluisantes, de l’industrie de la presse en Amérique du Nord : chute vertigineuse des actions de pratiquement toutes les grandes entreprises de presse, licenciements de journalistes par milliers, hausse du coût du papier, chute du lectorat, baisse des revenus publicitaires… On annonce déjà, un peu partout, la fin des journaux imprimés. B. D. ne croit pas que son Journal en soit arrivé là, mais il comprend que les années à venir risquent d’être difficiles, et que son équipe doit avoir une stratégie pour faire face à une industrie en pleine transformation.
Pour traiter d’une question aussi majeure, B. D. choisit de convoquer pour le lendemain une réunion avec les responsables de chacun des services du journal : le rédacteur en chef, la directrice de l’information, la vice-présidente aux finances, le responsable de la production, la responsable de la publicité, le responsable du site Web et le responsable du centre de documentation. Il leur demande de se préparer sérieusement à cette réunion, où chacun devra présenter des solutions afin que son service serve le plus adéquatement possible les besoins du journal, et ce, au moindre coût. Il s’attend entre autres à ce que chacun puisse expliquer comment son service pourra s’ajuster à la migration notable des annonceurs et des lecteurs vers le Web.
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De sa fondation en 1910 par H. B. jusqu'à aujourd’hui, le Journal n’a pas dérogé de sa vocation première, être un journal d’opinion indépendant. Bien que ses orientations politiques aient évolué avec chaque changement de directeur – Le Journal en a connu six –, il s’est toujours porté à la défense de l’identité québécoise et de la justice sociale.
Les textes d’analyse et la couverture culturelle du Journal sont reconnus pour plaire à un lectorat fortement éduqué : étudiants, professionnels, gens d’affaires et intellectuels. Le lectorat se répartit également entre homme et femmes, et son âge moyen est de 45 ans. Son offre de contenu, nécessairement limitée en raison de ses moyens, le maintien à l’écart du marché de consommation, saturé par la présence, à Montréal, de quatre quotidiens francophones à grand tirage.
Les deux principaux quotidiens payants de Montréal publient chacun de 200 000 à 300 000 exemplaires par jour et leur coût est moindre que celui du Journal. À cette offre s’ajoutent deux quotidiens gratuits distribués dans le métro de Montréal. Selon une étude menée en 2007 par la Newspaper Alliance Databank, les quatre principaux quotidiens francophones de Montréal auraient une audience de 200 000 à 575 000 lecteurs par jour.
En terme de lectorat, Le Journal ne joue pas dans les mêmes ligues. Selon l’Audit Bureau of Circulations, Le Journal avait en 2005 une diffusion d’environ 26 000 exemplaires payés en semaine (dont 16 000 abonnés à la version papier, et 1200 à la version électronique), et 43 000 le samedi (19 000 abonnés à la version papier, 1400 à la version électronique). En mai 2008, le Journal annonçait une croissance du nombre d’abonnés à la version électronique, qui se était alors de l’ordre de 2500.
Les consultations du site Web du Journal sont demeurées stables depuis quelques années, et sont environ trois fois moins élevées que les consultations du site Web du principal quotidien francophone de Montréal. Le site Web attire tout de même environ 1000 visites par jour, ce qu’elle considère être une bonne fréquentation, étant donné la taille du journal et l’absence d’information en continu sur le Web. Afin de financer ses activités en ligne, le Journal place sur son site des bandeaux en haut de page et des encadrés publicitaires à l’intérieur des articles, une pratique qui a déplu à de nombreux visiteurs, comme en témoigne les courriels que le responsable du site reçoit à l’occasion. Ces publicités génèrent des revenus intéressants, suffisamment pour rendre le site Web rentable. Depuis 2007, le Journal tire environ 5% de ses revenus annuels par la publicité en ligne, et 1% par la vente d’articles à l’unité via son site Web.
Si son lectorat demeure restreint, Le Journal dispose d’une réputation enviable, et est synonyme d’excellence journalistique. En 1970, le directeur du journal d’alors expliquait l’engagement professionnel de la publication en ces termes :
Le [Journal] se veut un témoin honnête, impartial, articulé, libre et responsable, de la vie qui se fait au jour le jour dans notre milieu et dans le monde. Fidèle à ses origines, il attache plus d'importance à certains types d'information, se montrant particulièrement intéressé aux domaines qui affectent davantage les valeurs essentielles de la vie d'une société. Dans sa manière de choisir et de traiter cette information, il est guidé, non pas par une idéologie jalouse et discriminatrice, mais par le souci de la vérité, de la justice et de l'équilibre. (…)
L'indépendance du [Journal] a toujours été sa marque distinctive. Le journal fut fondé par [B.] parce que celui-ci avait connu à ses dépens les limites de la liberté offerte par les partis politiques. Le [Journal] n'a jamais connu, à aucune étape de son existence, d'autre loi que celle d'une radicale indépendance vis-à-vis des pouvoirs établis, anciens et nouveaux.
Dans ses premières années, le journal était produit par la société éditrice LPL. En 1913, afin de redresser une situation financière déjà difficile, il passe entre les mains d’une nouvelle compagnie à actions, IPL. Le fondateur et directeur H. B., qui quittera le journal en 1932, propose en 1928 une nouvelle structure, acceptée par les actionnaires. La majorité des actions votantes de l’IPL sont transférées, par le biais d’un acte de convention et fidéicommis, en deux fiducies aux pouvoirs et responsabilités différentes. Quatre-vingt ans plus tard, ces deux fiducies existent toujours, et forment un cadre juridique rigide qui garantie que le journal ne puisse jamais être vendu.
Cette structure particulière allait assurer l’indépendance du journal, mais pas sa santé financière. À la fin des années 1980 et au début 1990, le Journal allait connaître sa pire période, si bien qu’en 1993, la directrice L. B. choisit de suspendre temporairement les activités et la publication du Journal. Tout risquée qu’elle soit, cette stratégie fonctionne, et L. B. parvient à mobiliser différents acteurs, qui acceptent de contribuer au sauvetage du journal. Une série de négociations avec les créanciers et partenaires débouche sur une réforme de la structure du journal, qui accepte d’intégrer ces nouveaux joueurs sur son conseil d’administration.
On fonde une nouvelle société éditrice, Le Journal Inc., dont l’IPL est l’actionnaire majoritaire. «L'arrivée de nouveaux actionnaires, parmi lesquels on retrouve le Fonds de solidarité des travailleurs du Québec. le Mouvement Desjardins, les lecteurs et les employés, permet l'injection des capitaux indispensables à la relance du journal.» explique G. P. C’est aussi l’occasion de solidifier les pratiques de gestion : désormais Le Journal est tenu à l’équilibre financier – s’il affiche un déficit, il doit rapidement couper quelque part et équilibrer son budget. Grâce à une gestion serrée et la peur de revivre le gouffre financier qui l’a accablé pendant tant d’années, Le Journal parvient depuis lors, tant bien que mal à éviter de s’accabler de nouvelles dettes ingérables.
Nous avons rencontré le responsable du centre de documentation du Journal, G. P., qui travaille au Journal depuis 1972. Il nous a dressé les grandes lignes de l’histoire financière du journal depuis ses débuts :
Dans les années 1985-87, on était sur le bord de la faillite. On l'a été longtemps. Je dirais que de 1910 à 1960, c'était tout le temps des levées de fonds, les Amis du [Journal], etc. L'élite québécoise de l'époque, l'élite d'affaires et l'élite professionnelle contribuaient au [Journal]. Les années 1960, avec la Révolution Tranquille, ont fait décoller les tirages. Il y avait une curiosité, un bouillonnement favorable à la presse. On roulait dans le 40 000. C'étaient les plus belles années, qui ont duré jusqu'en 1979-80. On a aussi eu la chance d'avoir deux grèves majeures chez notre concurrent, deux en quelques années – et des grosses : de 6 mois et 9 mois. Ça nous a permis d'augmenter le lectorat avec le même personnel. Mais dans les années 1984-85, on a connu des déficits de 800 000$ par année. Pour nous autres, c'était colossal. On a réussi, au début des années 1990, à faire une entente avec tous les créanciers, faire des levées de fonds, et finalement, en échange de l'édifice qu'on avait au 211 St-Sacrement, on a effacé pratiquement toutes les dettes.
Par ce déménagement, le Journal est toutefois passé de propriétaire à locataire, réduisant ainsi ses actifs, et par ce fait même, son pouvoir de garantir des emprunts bancaires. Alors que d’autres journaux appartiennent à des entreprises qui possèdent des imprimeries et des immeubles, Le Journal ne possède rien d’autres que du mobilier et de l’équipement informatique – difficile, dans ces conditions, d’investir dans un développement important et coûteux.
Le tableau 1 permet de suivre l’évolution de la santé financière du Journal depuis 1993. Bien qu’il affiche des bénéfices depuis quatre ans, Le Journal ne demeure pas moins tenu d’investir ces bénéfices dans le remboursement de son déficit, accumulé depuis les années 1990, qui au 31 décembre 2007 représentait toujours un fardeau de 3 961 356 $.
Le Journal emploie une centaine de personnes, dont les fonctions se répartissent comme suit : cadres (9), rédaction (48), documentation (5), publicité (15), production (9), informatique (2), promotion, distribution et tirage (6). Le journal compte également une vingtaine de collaborateurs pigistes réguliers (parmi une cinquantaine de collaborateurs occasionnels) qui écrivent principalement pour les cahiers culturels. La rédaction est dirigée au jour le jour par J. B., directrice de l’information, et dans ses orientations stratégiques par J.-R. S., rédacteur en chef. Une vice-présidente aux finances dirige tout le volet administratif – service à la clientèle, publicité, promotion et comptabilité. Le site Web et le centre de documentation font partie de la rédaction, et leurs responsables dépendent hiérarchiquement de la directrice de l’information.
Bien que la rédaction du journal soit syndiquée, les salaires ne sont pas du même ordre que ceux versés aux journalistes des deux autres principaux quotidiens francophones de Montréal – Le Journal n’en a tout simplement pas les moyens. À l’entrée, un nouveau membre de la rédaction est payé 598$ par semaine. Après neuf années d’expérience, l’employé arrive au dernier échelon salarial, et touche alors 1 100$. Le responsable du centre de documentation, qui est couvert par la convention, touche une prime de 89$ par semaine.
Si le journal parvient à recruter des journalistes de qualité malgré ses moyens limités, c’est surtout en raison de sa réputation d’excellence et son indépendance, mais aussi, nous confie G. P., pour la liberté de travail et la convivialité que les journalistes y trouvent.
En plus de ses bureaux montréalais, Le Journal compte des bureaux à Ottawa et Québec, chacun occupés par deux journalistes à temps plein et un documentaliste à temps partiel. «Il y a eu des coupures, avant il y en avait un à plein temps à Québec, et à Ottawa c'était 4 jours semaine. Ça a été réduit.» nous explique G. P.
En 2004, le directeur du Journal expliquait en ces termes les défis auxquels le Journal allait devoir faire face :
En ce début de XXIe siècle, Le [Journal] évolue dans un environnement concurrentiel de plus en plus intense. Outre les autres quotidiens payants, il nous faut composer avec les sites Internet qui se multiplient, les réseaux d'information continue et les quotidiens gratuits de plus en plus présents. Toutefois, nous ne voyons pas cette concurrence accrue comme une menace, car la personnalité propre au [Journal], celle d'un journal de qualité, constitue un atout dans ce marché. En revanche, il ne faut pas minimiser l'importance des défis qui nous attendent.
Lorsque nous lui avons demandé quels ajustements stratégiques le Journal avait adopté pour faire face à cette concurrence, B. D. nous a répondu que «Comme toutes les entreprises de presse, nous avons revu nos stratégies. Dès 1997, nous avons créé un site Web que nous avons fait évoluer. Depuis 2002, tout le contenu du journal est mis en ligne, dont une partie (± 50 %) est accessible gratuitement. Par contre, les abonnés au journal ont accès à tous les articles sur notre site et une série d'autres privilèges, comme un accès gratuit aux archives du journal depuis 1992, venant leur donner une valeur ajoutée à leur abonnement. Deux formes d'abonnement au journal sont possibles: papier et virtuel. Dans ce mode, les abonnés peuvent lire leur journal à l'écran, en mode flash, le feuilleter, l'archiver, etc. »
Le site Web a été conçu par une firme externe qui demeure le partenaire technologique du Journal. À l’interne, le site Web est sous la responsabilité de B. M., un journaliste affecté entièrement à cette tâche. C’est lui qui supervise les développements du site, et voit à l’intégration et au respect des ententes publicitaires en ligne. Un technicien Web travaillant à temps plein doit chaque soir mettre en ligne le contenu de la parution du lendemain. Ce technicien doit de plus mettre les articles en forme et les envoyer à l’entreprise qui diffuse le contenu du journal sur une base de données. Cette petite équipe Web est en outre assistée par un employé qui s’occupe du volet informatique.
Le site Web ne publie en ligne aucun contenu qui n’apparaît pas aussi dans sa version papier, si ce n’est de quelques carnets Web rédigés par les journalistes politiques pendant les campagnes électorales. Les articles en ligne permettent néanmoins de recevoir les commentaires de lecteurs. Le site Web est hébergé à l’externe, sur des serveurs administrés par le partenaire technologique du journal.
Le directeur du Journal nous a confié que «le [Journal] augmentera sa présence sur le Web en produisant de plus en plus du contenu inédit, réservé au Web. [Lejournal.com] créera des communautés d'utilisateurs dans les principaux secteurs de force que sont la politique et la culture.»
Le site Web permet d’accéder aux archives du journal depuis 1992. Les articles de 1992 à 2005 sont disponibles aux abonnés via une interface gérée par l’entreprise qui indexe les articles du Journal pour sa base de données de journaux. En outre, chaque jour depuis 2005, le technicien Web du Journal indexe lui-même les articles du jour en leur attribuant certains mots clefs – qui ne deviennent toutefois pas des clef d’accès directes aux articles lors de la recherche – et leur assigne une catégorie parmi environ une trentaine. Pour l’aider dans ce travail d’indexation et de catégorisation, qui se réalise indépendamment du centre de documentation, le technicien dispose d’un thésaurus bien élémentaire. Un grand nombre d’articles, même ceux de la parution du jour, demeurent toujours verrouillés, c’est-à-dire payants pour les non abonnés. B. D. nous confie que le Journal planifie réviser cette politique d’ici 2009. «Il y aura toutefois toujours une partie des archives qui sera payante ou offerte gratuitement qu'aux abonnés.» précise-t-il.
Les archives imprimées du journal sont quant à elles sous la responsabilité du centre de documentation, qui occupe un spacieux local. Le centre conserve toutes les archives sur microfilm, ainsi que les exemplaires papier pendant une dizaine d’années. Ces exemplaires sont surtout utiles à la rédaction lors des événements spéciaux, tels que les élections, lorsque les chefs de pupitres et illustrateurs sont intéressés à visualiser les anciennes parutions pour s’inspirer des mises en pages jadis employées.
G. P., diplômé de l’École de bibliothéconomie de l’Université de Montréal, gère le centre de documentation du bureau de Montréal depuis plus de trente ans. Il est assisté par M. D., qui a la responsabilité des archives photographiques. L’essentiel du local du centre de documentation est occupé par de larges étagères remplies de filières – se sont les dossiers de presse, pleines de coupures, soigneusement photocopiées et alimentées par G. P., au jour le jour.
G. P. évalue à environ 20 000 le nombre de dossiers de presse, pour environ 4000 descripteurs généraux. Ces dossiers ne sont pas conservés éternellement, mais ne sont pas non plus gérés par un calendrier de conservation. En fait, il aimerait pouvoir les conserver le plus longtemps possible, mais doit fréquemment se départir des moins importants, pour des raisons d’espace.
À la recherche d’information à conserver, G. P., parcoure chaque jour, dans son petit bureau, pas moins de huit quotidiens de la province et du pays. Le Journal est abonné à la version papier de ces grands quotidiens, ainsi qu’à quelques revues majeures publiées au Canada et aux Etats-Unis. En plus, G. P. consulte régulièrement, via le Web, quelques journaux internationaux incontournables et des sources de documents officiels, tels que les gouvernements et les commissions d’enquête. Il choisit ses sources avec soin, et ne consulte jamais les blogues et les autres sources d’information non professionnelles.
Par le biais d’un partenariat avec une entreprise qui indexe les articles du Journal, le centre de documentation et l’ensemble des journalistes ont accès à une base de données qui donne accès aux articles de «1 000 sources fiables et pertinentes couvrant l'actualité internationale, nationale, régionale et locale». G. P. a également accès à des bases de données spécialisées, des services dispendieux auxquels les journalistes n’ont pas accès et que le centre de documentation utilise rarement. L’équipement informatique du centre de documentation est limité : un ordinateur par employé, une imprimante et un photocopieur. Bien entendu, tout le parc informatique du Journal est relié par réseau et dispose d’une connexion Internet haute vitesse.
Lorsqu’il prépare des dossiers de presse, ce qui l’occupe pendant l’essentiel de son temps de travail, G. P. conserve les articles et documents les plus importants qu’il repère parmi l’ensemble des sources d’informations externes qu’il consulte, de même que parmi les articles du Journal, qu’il imprime directement à partir de la base de données de journaux. «On conserve beaucoup moins qu’avant, parce qu’on sait que l’information est accessible sur la base. Mais l’avantage d’un centre de documentation comme celui-ci, c’est que l’information est immédiatement accessible. », note G. P. Les dossiers sont toujours constitués à la main, en photocopiant et imprimant les textes pertinents. «On pourrait faire ça tout électronique si on voulait, mais on n’a ni les serveurs ni le personnel pour pouvoir faire ça.»
Son métier lui demande d’être constamment informé de l’actualité, et d’anticiper les besoins des journalistes, afin de pouvoir leur fournir des dossiers de presse à jour dès qu’ils en ont besoin. Au Journal, la taille de la rédaction permet qu’une dynamique d’étroite collaboration s’installe entre les journalistes et G. P., qui connaît personnellement les intérêts de chacun et arrive souvent à deviner leurs besoins informationnels avant même qu’ils ne les manifestent.
G. P. approxime à environ deux heures par jour la quantité de temps consacrée à répondre à des besoins spécifiques formulés par les journalistes. Mais il n’en a pas toujours été ainsi. «L’arrivée des bases de données a fait en sorte que l’on a été beaucoup moins sollicité par des petites questions.» reconnaît-t-il. Quelques journalistes témoignent toutefois d’une faible maîtrise de la base de données d’articles de journaux, et s’appuient toujours sur les services du centre de documentation pour obtenir de l’information à laquelle ils auraient pu accéder eux-mêmes. G. P. est étonné de constater à quel point les journalistes connaissent peu des sources d’informations pourtant essentielles, notamment certains journaux étrangers majeurs. Au fil du temps, le centre a développé une expertise à ce niveau.
De son côté, lorsqu’on demande au directeur du journal, B. D., comment il entrevoit l’avenir du centre de documentation, il explique que «Pour les photos, nous sommes passés à l'ère numérique et les photos sont archivées avec le logiciel Cumulus. Pour les articles, le centre évoluera de plus en plus vers l'utilisation des archives numériques. Les documentalistes deviendront de plus en plus des recherchistes au service des journalistes.» B. D. considère que le centre est une ressource précieuse : non seulement est-ce la mémoire du journal, c’est également un outil précieux pour les journalistes. Il n’a en outre que du bien à dire de G. P., qui parvient avec peu de moyens à répondre rapidement aux requêtes qui lui sont formulées.
M. D., collègue de G. P., s’occupe exclusivement de la base de données de photos. Elle choisit parmi les photographies de Reuters les photos les plus susceptibles d’êtres utiles à la rédaction (le Journal paie un abonnement annuel à Reuters, ce qui lui donne le droit d’utiliser n’importe quelles photos). Elle indexe également les photographies produites par le Journal. «Elle change parfois les bas de vignette, elle valide les photos de nos photographes. Il faut qu’elle les identifie, corrige les fautes dans leurs noms, et s’assure que les noms sont bien rentrés. Ça l’occupe à temps plein. » explique G. P.
À cette petite équipe s’ajoute en renfort un technicien, souvent un étudiant de l’EBSI, qui assiste un soir par semaine G. P. dans l’indexation des coupures de journaux.
Le centre de documentation ne dispose pas d’un budget qui lui soit propre. Les dépenses spécifiques, qui représentent une faible composante des coûts, doivent être validées par la direction. Nous pouvons néanmoins approximer le total des dépenses allouées au centre de documentation à environ 160 000$ par année, ce qui représente 1% du budget annuel. L’essentiel de ce montant est constitué de salaires.
G. P. ne craint pas pour son emploi, car il est syndiqué au même titre que tous les autres membres de la rédaction, et est pratiquement le plus ancien employé. En d’autres mots, le journal pourrait fermer le centre de documentation, mais il ne pourrait pas le renvoyer. Il pense toutefois pas que le journal ait intérêt à se départir du centre : « C’est quand même un outil de travail qui est très utile pour les journalistes. Ça leur sauve beaucoup de temps – le travail qu’on fait, ils n’ont pas à l’assumer. C’est intéressant pour l’entreprise d’avoir un journaliste qui fait du journalisme, et non de la recherche. Et puis, ils ne sont pas formés pour ça. »
Selon Pierre Sormany, le journaliste a comme fonction «de rapporter l’événement au bénéfice de ceux qui n’ont pu y assister, ou pour permettre à ceux qui en ont été témoins de pondérer leur jugement en le confrontant avec un commentaire externe, avec des données additionnelles».
Si cette définition des fonctions du journaliste demeure toujours valide, il appert que le Web en modifie largement les conditions et les pratiques. Au printemps 2008, une entente était signée entre le syndicat des journalistes d’un des principaux quotidiens francophones de Montréal et leur employeur. On pouvait y lire : «Les parties reconnaissent que les employés du service de la rédaction du journal ne travaillent plus exclusivement pour la publication de l'information sous forme de papier traditionnel, mais aussi pour la publication de l'information sur toutes les nouvelles plateformes technologiques de l'information.» Cette clause, qui soulève une série de questions, d’enjeux et d’inquiétudes, serait la première entente de ce type chez un journal québécois.
Dans sa chronique du 17 novembre 2008, P. C., chroniqueur médias au Journal, rapporte bien les bouleversements qui touchent en se moment les salles de rédaction :
La façon dont les journaux doivent accélérer le passage à Internet est un sujet chaud. Le [Journal], lui, remporte un grand succès de vente sur Internet, en offrant le contenu du journal à des abonnés payants, mais des débats ont actuellement lieu chez nous sur les orientations à donner au site Internet. Ce sont les mêmes débats qui se tiennent partout, dans tous les journaux: se lancer dans l'information continue? Offrir du multimédia? Offrir plus d'interactivité aux lecteurs? Mettre en ligne de grands dossiers approfondis? Créer des espaces-citoyens? Des podcasts? Des blogues? (…)
Le programme du congrès de la FPJQ de décembre cite une étude sur les dépenses publicitaires par médias aux États-Unis, dont les chiffres sont stupéfiants: selon le Jack Myers Media Business Report, les dépenses publicitaires étaient de 21,1 % dans les journaux en 2006, de 19,4 % en 2007 et elles seraient de seulement 13,2 % en 2010. À l'inverse, la part des dépenses de l'industrie publicitaire sur Internet, qui était de 7,9 % en 2006, atteindrait 14,2 % en 2010. À méditer.
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Après avoir survolé le dernier article de son collègue P. C., chroniqueur médias, G. P. décide de le photocopier et de le classer dans le dossier « Industrie de la presse écrite », qui a considérablement augmenté de volume dans les dernières années.
De retour à son poste de travail, G. P. prend connaissance d’un courriel que le directeur du Journal lui a envoyé la veille. Il est convoqué à une réunion avec les cadres de l’entreprise, ce qui arrive rarement. À lire l’invitation de son patron, il comprend que son service est particulièrement concerné par les transformations en cours dans l’industrie. « Après tout, se dit-il, le Web modifie les pratiques informationnelles des gens, et les journalistes n’y échappent pas. »
G. P. regarde sa montre. Il lui reste 3 heures avant la réunion. Ça lui apprendra à ne pas consulter ses courriels à tous les jours.
